SparkLogo

Newsroom

#Snelheid #Wendbaarheid #NS

Van 2 naar 26 releases per jaar bij NS-Reisinformatie. “Je moet een gezamenlijk doel hebben.”

Image

Image
‘De sprinter naar Utrecht Centraal vertrekt 20 minuten later vanwege een wisselstoring. U kunt omreizen via Amersfoort.’ Iedereen die weleens met de trein reist, herkent het direct: de omroepberichten van NS. Maar het informeren van reizigers gebeurt tegenwoordig op veel meer manieren, zoals via digitale borden op de stations, het internet en de NS-app. Achter deze informatiekanalen zit een complexe IT-organisatie die hiervoor software realiseert. De interne organisatie is echter zo ingewikkeld dat er slechts twee keer per jaar wijzigingen in het systeem worden opgeleverd. En dat is veel te weinig. “Onvoldoende reisinformatie heeft een directe negatieve impact op de klanttevredenheid.”

Samen met NS start Garansys een verandertraject met als doel: meer flexibiliteit en meer releases. De start van het traject ligt nog vers in het geheugen van Peter Krootjes, IT-manager bij NS. “Wij hebben zeven afdelingen en van elke afdeling werd één persoon uitgenodigd voor de startbijeenkomst. Die mensen bij elkaar op één kamer krijgen bleek al super moeilijk. Ik dacht: waar zijn we aan begonnen?”

Transparantie in het werkproces en een gezamenlijke visie op IT
Het feit dat het niet lukt om mensen bij elkaar te krijgen maakt direct duidelijk hoe het onderlinge contact tussen de verschillende afdelingen is. In eerste instantie werd daarom intensief geïnvesteerd in teambuilding, elkaar leren kennen en onderling vertrouwen.

Vervolgens werd met de TOC-werkwijze[1] de belangrijkste knelpunten in de keten in kaart gebracht. Peter: “We kwamen er tijdens die sessies achter dat er tegengestelde belangen waren. Zo wil de afdeling beheer vooral stabiliteit, terwijl ontwikkelaars snel software willen realiseren. We moesten werken aan een gezamenlijke visie voor IT.”

Het belangrijkste inzicht voor Christien van Gastel, Lean-adviseur bij NS, was het belang van transparantie. “Het werd voor iedereen duidelijk hoe ontzettend complex het werk is, hoeveel onderlinge afhankelijkheden er zijn. Het kortste levermoment bleek vier maanden te zijn. Daar stond iedereen écht van te kijken.”

Peter: "Het was een hele grappige constatering om te zien hoeveel invloed we zelf hadden op het werkproces." 

Samen werd een ambitieus doel geformuleerd: Het verkorten van de ‘Time to market’ door het verhogen van het aantal releases (per applicatie elke twee maanden minstens één release). En dit doel werd iedere bijeenkomst herhaald. “Het was een hele heldere ambitie. Toen we een gezamenlijke visie kregen op het probleem konden we werken aan een oplossing,” zegt Peter.

Verantwoordelijkheden laag in de organisatie

Die oplossing lag in technische interventies, procesafspraken en gezamenlijk plannen. Beslissingsbevoegdheden kwamen niet meer bij managers maar bij IT-teams zelf te liggen. Peter: “We hadden voor mijn gevoel veel overbodige overlegmomenten en op een moment zei iemand ‘waarom schaf je die vergaderingen niet af?’ Het was een hele grappige constatering om te zien hoeveel invloed we zelf hadden op het werkproces. Toen we echt resultaat begonnen te zien raakten we steeds meer gemotiveerd om te veranderen.”

Ook business moest veranderen
En die verandering bleef niet onopgemerkt bij de business. IT kon inmiddels werk in kleine brokjes oppakken, maar de business stuurde nog steeds op het afronden van grote projecten. Ook daar ontstond het besef dat agile werken nodig was en Willem Ligthart werd als Product Owner vanuit NS-business aangesteld. “We waren gewend om grote ‘roadmaps’ te maken en projecten per kwartaal te financieren. Dit was moeilijk te plannen en aan te sturen. Het sloot bovendien niet meer aan bij IT,” vertelt hij. “Om sneller en flexibeler te worden moesten ook wij veranderen.”

Willem: "Om nog sneller en flexibeler te worden moesten wij als business ook veranderen."

Tijdens de sessies werden dilemma’s besproken en gedragspatronen onderzocht. Zo hadden sommigen moeite met de verandering en wilden vasthouden aan wat was. Ze waren bang hun positie te verliezen en er was onvoldoende onderling vertrouwen. Willem: “Ik vond de verandermethode heel leerzaam. Samen keken we naar waarom dingen gaan zoals ze gaan. In kleine groepjes praten met elkaar en oplossingen bedenken. Het kost tijd, maar daardoor verander je echt samen.”

Van 2 naar 26 releases per jaar
Binnen een jaar tijd is de werkwijze van NS-Reisinformatie compleet veranderd. Er wordt meer naar de gehele doorstroom gekeken, duidelijk geprioriteerd en er is meer verbinding tussen business en IT. Hierdoor is de release-snelheid toegenomen van twee per jaar naar twee à drie per maand. Agile werken wordt inmiddels organisatie breed gedragen. Christien: “Ik heb gezien dat de medewerkers veel meer zelf kunnen veranderen dan ze dachten. Dat was echt een cadeautje van het traject.”

En dit alles heeft een positief effect op reizigers. “We kunnen nu veel sneller inspelen op veranderende behoeften,” legt Willem uit. “Als bijvoorbeeld op een station de reisinformatie niet klopt, kunnen we veel sneller verbeteringen doorvoeren. We hebben dit gezamenlijk voor elkaar gekregen.”



[1]
TOC staat voor ‘Theory Of Constraints’ en is een werkwijze waarbij gezocht wordt naar knelpunten binnen een organisatie. Grondlegger Eliyahu Goldratt heeft geholpen om deze manier van werken binnen Garansys te implementeren.

 

Bron:      Apr 30, 2018

Logo