SparkLogo

Onze klanten

#wendbaarheid #samenwerking #verandering #TOC #kritisch #agile #lean #Garansys

NS

Image

Verandertraject leidt tot productiviteitstoename van 20%, twee keer zo-veel opleveringen en duurzame verandering op meerdere IT-afdelingen.

Image
De lancering van de OV-Chipkaart was een gigantisch project binnen de NS. Voor een succesvolle implementatie waren aanpassingen in klantprocessen noodzakelijk. Zo moesten alle stationsmiddelen zoals kaartautomaten, balies, incheckpalen en oplaadpunten van nieuwe technieken en functionaliteiten worden voorzien. Hiervoor was goede samenwerking tussen commercie, operatie en IT noodzakelijk. Het lukte de IT echter onvoldoende om voorspelbaar en betrouwbaar te leveren aan de business. NS vond verandering nodig en schakelde Garansys in. En met succes. “Het traject met Garansys heeft echt gezorgd voor een veranderbeweging binnen NS.”

Het is druk op station Utrecht Centraal. Studenten, toeristen en zakenmensen lopen kriskras door elkaar. Via de intercom wordt een gewijzigd vertrekspoor omgeroepen en overal klinken de inmiddels overbekende piepgeluiden van het in– en uitchecken met de OV-Chipkaart. De drukte op het station laat volgens IT-manager Daniel de Vries precies zien waarom de lancering van dit landelijke reisproduct zo complex was. “We raakten destijds niet alleen techniek of de interne werkwijze binnen de NS-organisatie. Maar veel belangrijker: we raakten de reiziger. De reiziger verwacht drempelloos van A naar B te reizen, ongeacht het soort vervoerbewijs. Dat vraagt een maximale inspanning en een goede samenwerking tussen business en IT.”


Noodzaak tot wendbaarheid
“In een omvangrijk programma als de invoering van de OV-Chipkaart word je je als organisatie temeer bewust van de noodzaak om snel te kunnen anticiperen op veranderingen. Onze ‘waterval-methode’, waarbij er procesmatig veel stappen gezet moesten worden om functionaliteit naar de reiziger te krijgen, was daarin belemmerend.


De doelbenadering en het mobiliseren van de organisatie bij het vinden van oplossingen, sprak ons erg aan in de TOC-werkwijze[1] van Garansys. Daarnaast durfde Garansys ook resultaat-afspraken te maken, wat blijk gaf van vertrouwen in het behalen van succes. De combinatie van dit alles, maakt hen uniek.”

Op zoek naar knelpunten in werkproces
Binnen de IT-afdeling –verantwoordelijk voor de softwareontwikkeling van de kaartautomaten– werd gestart met het traject. Ruim 30 medewerkers van IT en business stelden gezamenlijk doelen vast, waarbij kritisch werd gekeken welk gedrag nodig was om die doelen te bereiken. De aandacht die besteed werd aan knelpunten in het werkproces was best confronterend. “Wij werden door Garansys echt aangezet om onze belemmerende overtuigingen en gedragingen kritisch te onderzoeken. Het was bewustwording van jezelf en hoe je in samenhang met elkaar functioneert.”



“Ik heb ontdekt: het probleem zit zelden alleen in het werkproces, het gaat om een gedragsverandering.”


Op verschillende manieren werd in het traject met Garansys het werkproces transparanter en meetbaarder. Zo gaf een doelenboom -die met het management was opgesteld, richting in meetbare doelen en KPI’s. En een barometer gaf inzicht in de werkvoorraden in de gehele voortbrengingsketen. Alles met als doel: meer ‘flow’ in het voortbrengingsproces.

Creëren van eigenaarschap
“Het was écht een verandering waar iedereen bij betrokken werd. Er werd niet een methode ‘naar binnen gekieperd’ of een oplossing aangedragen. Nee, de consultants van Garansys stelden vooral kritische vragen en introduceerden aspecten van Agile, Lean en TOC. Garansys nam verantwoordelijkheid voor het resultaat en de veranderbeweging, wij voor het resultaat en de implementatie van de verandering.”


“Wat Garansys onderscheidt van andere organisaties is dat zij doelgericht blijven en op cruciale momenten de juiste mensen inzetten, van een managementconsultant tot een scrummaster. Garansys was precies lang genoeg betrokken om focus te houden op het doel. Op het moment dat er ‘eigenaarschap’ ontstond, deden ze een stapje terug. Daarmee is de verandering écht van ons geworden en zien we in waarom, hoe en waarheen we willen veranderen.”

De reiziger profiteert
Het werkproces op de IT-afdeling is nu volledig veranderd. “De belangrijkste verbetering is dat er algehele ‘flow’ is ontstaan en we meer denken als keten. Met kleine teams brengen we zo snel mogelijk functionaliteit naar de reiziger. Hierdoor is er veel meer samenwerking en verbondenheid tussen IT en business, met minder hiërarchie en processtappen. Doordat we beter registreren is het werkproces transparanter en meetbaarder geworden. De teams en het management zijn zich veel bewuster geworden van het belang van data, om van te leren. Het aantal releases is na het traject met 20% toegenomen. Hierdoor kunnen we veel sneller de juiste functionaliteit naar onze reizigers brengen.”



“Het traject heeft gezorgd voor ‘eigenaarschap’. Medewerkers zijn intrinsiek aangezet om te willen veranderen.”


Veranderbeweging binnen NS
De grootste impact van het traject is het eigenaarschap, waardoor er binnen de NS een ‘veranderbeweging’ is ontstaan. “Door de goede resultaten op onze afdeling hebben we direct een verbreding naar meerdere teams binnen NS gedaan,” zegt Daniel trots. “Inmiddels maakt heel NS deze beweging en uiteindelijk profiteert de reiziger van.”


En dat is waar Daniel het voor doet. Hij wil betekenisvol zijn voor de reiziger. “Weet je, de trein is een maatschappelijk product dat door heel veel mensen gebruikt wordt. Het is niet alleen iets logistieks, er zit ook emotie en gedrag in. Iedereen beleeft de reis anders en reizigers veranderen in hun wensen en gedragingen. Ik zie in IT veel mogelijkheden om te innoveren en de reisbeleving positief te beïnvloeden.”

[1] TOC staat voor ‘Theory Of Constraints’ en is een werkwijze waarbij gezocht wordt naar knelpunten binnen een organisatie. Grondlegger Eliyahu Goldratt heeft Garansys geholpen om deze manier van werken binnen Garansys te implementeren.





Bron:      Jul 27, 2017

Logo